ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

1.     Fundamentos de la Organización

Para comenzar a conocer una marca, una de las primeras cosas que se hace es ver su organigrama. Es organigrama es un gráfico que describe los puestos de la empresa y como es su organización. Muestra una estructura de mandos y jerarquías, de quién le informa a quién y que función cumple cada uno.

Pero el organigrama no presenta absolutamente todo lo relacionado con la estructura de la organización. Hay otros asuntos que, aunque no son muy notorios; también son importantes.

a.      Diferenciación

Es el aspecto interno que señala los diferentes tipos de tareas que realizan las unidades que trabajan aquí, dependiendo de sus aptitudes y habilidades.

La diferenciación se crea a través de la división y la especialización del trabajo.

La división del trabajo quiere decir que el trabajo de toda la empresa está delegado a varias personas que realizan tareas menores y distintas.

La especialización es el hecho que personas o grupos realicen trabajos específicos de la tarea en general.

Desde luego, estos dos conceptos están muy relacionados, las diversas tareas de la empresa que deben ser desempeñadas necesitan especialización y división del trabajo. Una sola persona no podría realizar el trabajo total.

b.      Integración

Es algo opuesto a la diferenciación. La integración es el grado en el cual las unidades diferenciadas se juntan para coordinar el producto final.

La integración está relacionada con el concepto de coordinación.

La coordinación es el proceso de enlazar las partes diferenciadas para lograr la meta general de toda la organización.

Ambos conceptos son muy importantes y se desarrollan en un ambiente estable y con un balance entre la integración y la diferenciación.

Un ejemplo es la fabricación de carros. Primero se diferencia el trabajo al producir todas las piezas (Llantas, chasis, asientos, lunas, etc…) y luego todos se tienen que integrar para poder ensamblar y producir el auto.

2.     La Estructura Vertical

a.      Autoridad en las Organizaciones

La autoridad es muy importante para el desarrollo de una empresa, en ella recae la toma de decisiones y guiar a la gente. La autoridad está más en el puesto que en las personas, por eso un trabajo de director de un área le otorga la autoridad sobre ella, independientemente de quien sea la persona.

-          Consejo directivo

En las organizaciones los accionistas son los dueños. Pero a estas personas muchas veces les falta información o están poco acomedidos a la administración de la empresa. Por ello, los accionistas elijen a un consejo directivo para supervisar la organización. El consejo directivo tiene tres grandes funciones:

ü  Seleccionar y supervisar al Director General.

ü  Determinar la estrategia de la compañía y revisar el desarrollo financiero.

ü  Supervisar el comportamiento ético y legal.

-          El Director Ejecutivo en Jefe (CEO)

Es la persona que ha sido nombrada por el consejo directivo para estar en la cima de la organización. Él es personalmente responsable ante el consejo y los propietarios del desarrollo de la organización.

-          El Equipo de la Alta Dirección

Los directores ejecutivos delegan autoridad a otras personas en partes clave de la organización. El equipo de alta dirección generalmente está formado por: El CEO, el director de la empresa y los jefes ejecutivos que dirigen las áreas importantes de la organización.

b.      Niveles Jerárquicos

Según la pirámide de la organización, llamada jerarquía; la autoridad se divide en Alta dirección, media dirección y básica dirección.

-          El CEO ocupa la posición más alta. En el nivel alto también están los directores y subdirectores. Son los gerentes a cargo de toda la organización. Es el nivel estratégico.

-          El segundo nivel es el intermedio. En este nivel se encuentran los gerentes a cargo de plantas o gerencias. Es el nivel táctico.

-          El nivel bajo, está formado por gerentes inferiores y trabajadores. Es el nivel operativo.

 Una buena organización es la que enlaza estos tres niveles. Generalmente los gerentes altos toman la decisión y los gerentes bajos la ejecutan.

c.       Tramo de Control

Es el número de personas que reportan o están a cargo de algún jefe (Ejecutivo o supervisor).

d.      Delegación

Es la asignación de nuevo trabajos o responsabilidades a un trabajador.

-          Responsabilidad, Autoridad y Exigibilidad.

Responsabilidad significa que a una persona se le asigna una tarea, la cual debe realizar. Cuando un gerente entrega una responsabilidad a una persona, también tiene que brindarle la autoridad para que este la pueda realizar. Por lo que el subordinado puede tomar ciertas decisiones, usar recursos y hacer lo necesario para cumplir ese trabajo.

La exigibilidad es la expectativa de que los subordinados hagan de manera correcta el trabajo e informen a sus superiores acerca del trabajo que realizaron.

Los gerentes son responsables no solo de sus acciones, sino también de las de sus subordinados, por lo que los gerentes no deben delegar acciones que sus subordinados no puedan cumplir.

-          Ventajas de la Delegación

ü  El gerente ahorra tiempo. Este tiempo lo puede invertir en actividades de mayor transcendencia.

ü  Al desarrollar una nueva tarea, el subordinado tiene la oportunidad de desarrollar sus habilidades y demostrar su potencial.

-          ¿Cómo Deben Delegar los Gerentes?

ü  Definir la meta en forma concreta

ü  Seleccionar a la persona para la tarea

ü  Solicitar las opiniones del subordinado

ü  Dar al subordinado: Autoridad, tiempo y recursos para que desarrolle la tarea

ü  Programar verificaciones para ver el avance

ü  Continuar mediante la discusión del progreso en intervalos apropiados.

e.      Descentralización

La delegación de autoridad y responsabilidades descentraliza la toma de decisiones.

-          Organización Centralizada: Organización en la cual los gerentes de nivel alto toman las decisiones y sus subordinados las ejecutan.

-          Organización Descentralizada: Las personas de los niveles inferiores toman las decisiones, dado que ellos tienen mayor conocimiento de la situación.

3.     La Estructura Horizontal

Conforme las tareas en la empresa se vuelven más complejas y diferentes, la organización tiene que ser dividida en áreas más pequeñas o departamentos. Esto se puede ver en los departamentos en línea y de confianza.

Los departamentos en línea son los que tiene la responsabilidad de realizar las principales actividades de la empresa.

Los departamentos de apoyo son los que proporcionan ayuda profesional a los departamentos en línea. Cada una cuenta con su propio jefe.

Los tres enfoques para la departamentalización incluyen:

a.      La Organización Funcional

Los trabajos y departamentos están enfocados de acuerdo a trabajos de negocios y se necesitan habilidades para: Marketing, recursos humanos, finanzas, contabilidad, etc…

En un nivel más básico, podemos tomar a la estructura funcional organizada alrededor de la cadena de valor de la compañía. La cadena de valor son las actividades que fluyen desde la materia prima hasta la entrega del producto o servicio.

Entre sus ventajas están:

-          Puede realizarse economías de escala.

-          La vigilancia del entorno es más efectiva.

-          Las normas de desempeño se mantienen mejor.

-          Oportunidades de desarrollar habilidades a profundidad.

-          Los especialistas técnicos están relativamente libres de trabajo administrativo.

-          La toma de decisiones y la comunicación son simples.

Entre sus desventajas hay:

-          La gente puede preocuparse más de su propia función que de las de la compañía como un todo.

-          Los gerentes puede que no conozcan las áreas diferentes a las que ellos están especializados.

-          El mayor problema surge cuando falla la comunicación.

Por esto, la estructura funcional puede ser más apropiada para ambientes simples y estables.

b.      La Organización Divisional

Es la departamentalización agrupa áreas en torno al tipo de clientes, productos o áreas geográficas. Así, un Sector A tiene diferentes operaciones y departamentos de marketing que el Sector B y así por el estilo.

-          División por Producto

En la división por producto, todo lo que tiene que ver con el producto está dirigido y organizado por un gerente.

Ofrece las siguientes ventajas:

ü  La información se maneja con mayor facilidad.

ü  La gente tiene un compromiso de tiempo completo con una línea de productos en particular.

ü  Las responsabilidades sobre las tareas son claras.

ü  Las capacitaciones son más amplias.

Desventajas:

ü  La coordinación a través de líneas y divisiones de productos resulta difícil.

ü  La toma de decisiones está descentralizada, por lo que la alta gerencia puede perder el control.

-          Clientes y Regiones Geográficas

Se enfocan en ofrecer un producto o servicios a distintos tipos de clientes y en diversos lugares geográficos, adaptándose a las diversas actividades.

c.       La Organización Matricial

Es una forma en la que se combinan la organización funcional con la organización divisional.

Los gerentes y el personal informan a dos jefes, uno funcional y otro divisional.

Ventajas:

ü  Mayor grado de flexibilidad y adaptabilidad.

ü  Grandes redes de comunicación.

ü  Desarrollo de habilidades.

Desventajas: La principal desventaja es la violación del principio de unidad de mando, la cual dice que cada trabajador le reporta a un solo jefe. En este modelo de organización se le reporta a dos, por lo que se podría generar confusión.

-          Habilidades de supervivencia matricial

Los problemas pueden evitarse si los gerentes aprenden bien cuál es su función y su papel en la estructura matricial.

El ejecutivo más alto tiene que aprender a equilibrar el poder, el desarrollo del producto y las orientaciones funcionales.

Los gerentes de producto y los gerentes funcionales tienen que aprender a llevar constructivamente sus conflictos.

Los gerentes o empleados con 2 jefes tienen que aprender a ser responsables ante los 2 jefes. Tienen que ser proactivos.

-          La forma matricial de hoy

La estructura matricial no ha cambiado. Lo que ha cambiado ha sido la manera de entenderla. La clave para el manejo actual es la realización de la matriz en un proceso. Las compañías tienen que cambiar y mejorar el proceso para permitir que fluya la información en la organización y su psicología, normas, valores que reflejan cómo piensa y se comporta la gente.

4.     Integración Horizontal

a.      Coordinación por Normalización

Se da cuando se coordinan las actividades mediante el establecimiento de rutinas y procesos establecidos que se conservan. La normalización es establecer parámetros y procedimientos comunes para todos. Las organizaciones también se pueden basar en la formalización, que vienen a ser las normas para dirigir a las personas.

Como se nota, este enfoque es para ser aplicado en situaciones fijas o parecidas. En ambientes cambiantes no es muy efectiva.

b.      Coordinación Planteada

Las unidades pueden modificar y adaptar sus acciones siempre y cuando cumplan en el tiempo establecido y ayuden a desarrollar el objetivo común.

De esta manera se brinda una mayor libertad y tranquilidad en el ambiente.

c.       Coordinación por Ajuste Mutuo

Es el enfoque más simple, pero en  el que las partes tienen que estar más interconectadas y comunicadas entre ellas. La coordinación por ajuste mutuo incluye ver en forma conjunta como trabajar los problemas y crear soluciones agradables para todos.

En el caso de un problema novedoso, esta manera de coordinar es muy útil. Sin embargo, en otros casos esto a veces podría significar una pérdida de tiempo: Como en el caso de resolver un problema muy simple de las subunidades.

5.     Mirando Hacia Adelante

La información proporcionada en este capítulo transmite datos fundamentales acerca de la estructura de una organización.

Pero esto solo ha sido un instante, la verdadera organización se mueve y está en constante cambio y generando respuestas más flexibles e innovadoras.

Se puede conocer toda la estructura formal de la empresa, todos los departamentos y áreas; pero aún hay mucho por entender. ¿Cómo se hacen las cosas?, ¿Quién influye a quién?, ¿Qué tan efectivo es el liderazgo?, etc…

Ahora se conocen los conceptos básicos de la organización, pero aún falta entender los desafíos que esta estructura organizacional tiene que emprender.