CONTROL GERENCIAL
El control es el último paso que corresponde al proceso
administrativo. Consiste en medir el desempeño de las personas acerca de cómo
están realizando su trabajo, luego de esto se compara con estándares de
desempeño y se toman las medidas correctivas en caso que sea necesario.
1. Sistema de Control
Burocrático
A. El ciclo de control
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Establecimiento de estándares de desempeño
El primer paso es crear estándares de
desempeño. Un estándar es un nivel o grado de desempeño que se espera que el
empleado alcance; es establecer metas y compararlas con el desempeño real que
realiza el empleado.
Es posible establecer estándares de
desempeño en relación a: Cantidad, calidad, tiempo utilizado y costo.
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Medición del desempeño
El segundo paso es medir el desempeño
del empleado. Se puede hacer de tres maneras:
ü Informes por escrito
ü Informes orales
ü Observación personal
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Comparación del desempeño con el estándar
Se compara el desempeño del empleado con
la meta propuesta por el estándar. Los gerentes tienen que tener mucha atención
a esto porque de ello depende que medida vayan a elegir.
En este punto es preciso resaltar el
principio de excepción. Esto consiste en tomar atención a los elementos de salida
que han fallado y analizarlos para evitar que se vuelvan a repetir los errores.
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Tomar medidas correctivas
Es tomar las medidas para las
desviaciones importantes.
B. Enfoques del control
burocrático
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Control preliminar
Es el control previo, orientado hacia
el futuro; busca evitar los problemas antes que surjan. En vez de comparar
resultados, los jefes pueden promover un control para que los empleados mejoren
“antes de…”.
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Control concurrente
Es el control que ocurre durante el
desarrollo de las actividades de la empresa. Se encarga de observar los
procesos en su pleno desarrollo y sacar su pronóstico de ello.
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Control de retroalimentación
Es el control en el que se actúa; en
este se utiliza toda la información pertinente que se haya captado en el
control concurrente y se implementan medidas para corregir algún desempeño que
no cumpla con el estándar o las metas establecidas.
C. Auditorías Administrativas
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Auditorías externas
Sucede cuando una empresa evalúa a
otra para:
ü Investigar a una empresa
para definir una posible fusión o adquisición.
ü Determinar qué compañía se
elegirá como proveedor.
ü Descubrir las fortalezas y
debilidades de un competidor para mantener la ventaja competitiva.
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Auditorías internas
Sucede cuando una empresa se evalúa a
sí misma, centrándose en 2 puntos:
ü Evaluar lo que la empresa
ha hecho por sí misma.
ü Evaluar lo que la empresa
ha hecho por sus clientes.
D. Controles presupuestales
Presenta los siguientes tipos:
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Presupuesto de ventas: Trata sobre el número de ventas. Se
elabora cada mes, semana o año.
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Presupuesto de producción: Se expresa en el número de
unidades físicas tales como maquinaria, dinero, etc…
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Precios de costo de producción: Comparar el coste de
producción con el precio de venta para determinar las utilidades.
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Presupuestos de efectivo: Se prepara luego de realizar
algunos cálculos previos. Incluye los recibos y gastos esperados, la cantidad
de trabajo disponible, los periodos, el efectivo disponible, etc…
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Presupuesto maestro: Agrupa a todos los presupuestos.
En esto también se incluye el costo basado en la actividad,
el cual consiste en identificar exactamente qué actividad le corresponde a cada
áreas de una manera más detallada y precisa; ordenándolas y calificando para
distribuir costos y procesos.
E. Controles financieros
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Hoja de balance
Informe que muestra la imagen
financiera de una compañía en un determinado momento. En este documento se
detallan tres elementos: Activos, pasivos y capital de accionistas.
“Activos = Pasivos + Capital de
accionistas”.
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Estado de pérdidas y ganancias
Estado financiero en el que se
detalla las diferencias entre los ingresos y gastos de las operaciones de una
empresa.
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Razones financieras
Ayudan a determinar las fortalezas y
debilidades de las operaciones de una compañía. Se agrupan en tres categorías:
ü Razones de liquidez:
Indican la capacidad de las empresas para pagar deudas a corto plazo.
ü Razones de apalancamiento:
Indican la cantidad de fondos de la empresa y la capacidad de poder invertir en
proyectos a largo plazo.
ü Razones de utilidad: Indica
la capacidad de la gerencia por generar utilidades financieras al invertir en
un proyecto o plan.
Entre los problemas más resaltantes
de las razones financieras destaca la miopía financiera; significa que la
empresa se centra más en ganancias y utilidades a corto plazo y no prevé el
futuro.
Otro problema es que se deja de lado
consideraciones importantes; tal es así que se prefiere aumentar mínimamente
las utilidades antes de realizar un mejor control, promover auditorías a los
trabajadores, perfeccionar los procesos de trabajo dentro de la empresa, etc…
F. El lado negativo del
control burocrático
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Control burocrático rígido
A menudo la gente trabaja solo tal y
como manda el control burocrático y no va más allá de él. Esto se da cuando el
sistema indica al trabajador que cumpla su trabajo, respete las reglas y que
evite problemas al inmiscuirse en algo más. Esto conlleva a un servicio al
cliente deficiente y a una organización lenta.
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Comportamiento táctico
Un sistema resultará infectivo si los
empleados buscan destruir el sistema. Lo que los empleados pueden hacer es la
manipulación de información y la falsificación de datos.
Los informes falsos son menos usados
porque es más fácil que se detecte la mentira. La manipulación de datos
consiste en cambiar datos para obtener alguna oportunidad al formular un
proyecto; el problema es que se genera un nivel de no querer apoyar a los
empleados por parte de la gerencia, los cuales dan lo mínimo.
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Resistencia al control
Se da porque:
ü Los sistemas amplios de
control descubren los errores rápidamente.
ü Hay posibilidad de una
modificación en la estructura de poder.
ü Los sistemas de control
pueden modificar la estructura social.
ü Es posible que el sistema
de control invada la intimidad de los trabajadores.
G. Diseño de sistemas de
control efectivo
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Establecimiento de estándares desempeño válidos
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Suministro de información adecuada
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Aseguramiento de la aceptación de los empleados
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Utilización de enfoques múltiples.
2. Los Otros Controles:
Mercados y Clanes
A. Control de mercado
Implica el uso de fuerzas económicas
y los mecanismos de fijación de precios para regular el desempeño. Se dan tres
controles de mercado:
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Controles de mercado a nivel corporativo
Los gerentes no pueden colocar
controles burocráticos a algunas partes de la organización como las unidades de
negocio; por ello, se utiliza la información de ganancias y pérdidas para
evaluar el desempeño.
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Controles de mercado a nivel de unidades de negocio
El control de mercado se desplaza a
disminuir el precio de producir cierta parte del producto final para que así el
precio final disminuya. El desempeño se mide por buscar los costos más bajos y
la calidad alta.
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Controles de mercado a nivel individual
Se valora al empleado por su trabajo
y conforme a ello su salario es mayor o menor.
B. Control de clanes: el
papel del empowerment y la cultura
·
Los trabajos han cambiado: Los trabajos ahora son más
electrónicos y por ende son más difíciles de supervisar. Los trabajos requieren
solución de problemas y mayores habilidades.
·
La naturaleza de la administración ha cambiado: Antes los
gerentes sabían más que los empleados acerca de su trabajo. Ahora es al revés.
·
La relación de empleo ha cambiado: Ahora los empleados no se
preocupan solo por la remuneración; sino que se enfocan en buscar ser tomados
en cuenta y poder tener la potestad de tomar sus propias decisiones.
La cultura de una organización son las suposiciones
importantes que comparten los integrantes de una organización acerca de los
trabajos y las metas.
Para poder diagnosticar la cultura se puede conocer lo
siguiente:
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Misión corporativa y metas oficiales.
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Prácticas de negocio.
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Simbolos, ritos y ceremonias.
Historias que cuenta la gente.
