CONTROL GERENCIAL

CONTROL GERENCIAL

El control es el último paso que corresponde al proceso administrativo. Consiste en medir el desempeño de las personas acerca de cómo están realizando su trabajo, luego de esto se compara con estándares de desempeño y se toman las medidas correctivas en caso que sea necesario.

1.     Sistema de Control Burocrático

A.      El ciclo de control

-          Establecimiento de estándares de desempeño

El primer paso es crear estándares de desempeño. Un estándar es un nivel o grado de desempeño que se espera que el empleado alcance; es establecer metas y compararlas con el desempeño real que realiza el empleado.

Es posible establecer estándares de desempeño en relación a: Cantidad, calidad, tiempo utilizado y costo.

-          Medición del desempeño

El segundo paso es medir el desempeño del empleado. Se puede hacer de tres maneras:

ü  Informes por escrito

ü  Informes orales

ü  Observación personal

-          Comparación del desempeño con el estándar

Se compara el desempeño del empleado con la meta propuesta por el estándar. Los gerentes tienen que tener mucha atención a esto porque de ello depende que medida vayan a elegir.

En este punto es preciso resaltar el principio de excepción. Esto consiste en tomar atención a los elementos de salida que han fallado y analizarlos para evitar que se vuelvan a repetir los errores.

-          Tomar medidas correctivas

Es tomar las medidas para las desviaciones importantes.

B.      Enfoques del control burocrático

-          Control preliminar

Es el control previo, orientado hacia el futuro; busca evitar los problemas antes que surjan. En vez de comparar resultados, los jefes pueden promover un control para que los empleados mejoren “antes de…”.

-          Control concurrente

Es el control que ocurre durante el desarrollo de las actividades de la empresa. Se encarga de observar los procesos en su pleno desarrollo y sacar su pronóstico de ello.

-          Control de retroalimentación

Es el control en el que se actúa; en este se utiliza toda la información pertinente que se haya captado en el control concurrente y se implementan medidas para corregir algún desempeño que no cumpla con el estándar o las metas establecidas.

C.      Auditorías Administrativas

-          Auditorías externas

Sucede cuando una empresa evalúa a otra para:

ü  Investigar a una empresa para definir una posible fusión o adquisición.

ü  Determinar qué compañía se elegirá como proveedor.

ü  Descubrir las fortalezas y debilidades de un competidor para mantener la ventaja competitiva.

-          Auditorías internas

Sucede cuando una empresa se evalúa a sí misma, centrándose en 2 puntos:

ü  Evaluar lo que la empresa ha hecho por sí misma.

ü  Evaluar lo que la empresa ha hecho por sus clientes.

D.     Controles presupuestales

Presenta los siguientes tipos:

-          Presupuesto de ventas: Trata sobre el número de ventas. Se elabora cada mes, semana o año.

-          Presupuesto de producción: Se expresa en el número de unidades físicas tales como maquinaria, dinero, etc…

-          Precios de costo de producción: Comparar el coste de producción con el precio de venta para determinar las utilidades.

-          Presupuestos de efectivo: Se prepara luego de realizar algunos cálculos previos. Incluye los recibos y gastos esperados, la cantidad de trabajo disponible, los periodos, el efectivo disponible, etc…

-          Presupuesto maestro: Agrupa a todos los presupuestos.

En esto también se incluye el costo basado en la actividad, el cual consiste en identificar exactamente qué actividad le corresponde a cada áreas de una manera más detallada y precisa; ordenándolas y calificando para distribuir costos y procesos.

E.      Controles financieros

-          Hoja de balance

Informe que muestra la imagen financiera de una compañía en un determinado momento. En este documento se detallan tres elementos: Activos, pasivos y capital de accionistas.

“Activos = Pasivos + Capital de accionistas”.

-          Estado de pérdidas y ganancias

Estado financiero en el que se detalla las diferencias entre los ingresos y gastos de las operaciones de una empresa.

-          Razones financieras

Ayudan a determinar las fortalezas y debilidades de las operaciones de una compañía. Se agrupan en tres categorías:

ü  Razones de liquidez: Indican la capacidad de las empresas para pagar deudas a corto plazo.

ü  Razones de apalancamiento: Indican la cantidad de fondos de la empresa y la capacidad de poder invertir en proyectos a largo plazo.

ü  Razones de utilidad: Indica la capacidad de la gerencia por generar utilidades financieras al invertir en un proyecto o plan.

Entre los problemas más resaltantes de las razones financieras destaca la miopía financiera; significa que la empresa se centra más en ganancias y utilidades a corto plazo y no prevé el futuro.

Otro problema es que se deja de lado consideraciones importantes; tal es así que se prefiere aumentar mínimamente las utilidades antes de realizar un mejor control, promover auditorías a los trabajadores, perfeccionar los procesos de trabajo dentro de la empresa, etc…

F.       El lado negativo del control burocrático

-          Control burocrático rígido

A menudo la gente trabaja solo tal y como manda el control burocrático y no va más allá de él. Esto se da cuando el sistema indica al trabajador que cumpla su trabajo, respete las reglas y que evite problemas al inmiscuirse en algo más. Esto conlleva a un servicio al cliente deficiente y a una organización lenta.

-          Comportamiento táctico

Un sistema resultará infectivo si los empleados buscan destruir el sistema. Lo que los empleados pueden hacer es la manipulación de información y la falsificación de datos.

Los informes falsos son menos usados porque es más fácil que se detecte la mentira. La manipulación de datos consiste en cambiar datos para obtener alguna oportunidad al formular un proyecto; el problema es que se genera un nivel de no querer apoyar a los empleados por parte de la gerencia, los cuales dan lo mínimo.

-          Resistencia al control

Se da porque:

ü  Los sistemas amplios de control descubren los errores rápidamente.

ü  Hay posibilidad de una modificación en la estructura de poder.

ü  Los sistemas de control pueden modificar la estructura social.

ü  Es posible que el sistema de control invada la intimidad de los trabajadores.

G.     Diseño de sistemas de control efectivo

-          Establecimiento de estándares desempeño válidos

-          Suministro de información adecuada

-          Aseguramiento de la aceptación de los empleados

-          Utilización de enfoques múltiples.

2.     Los Otros Controles: Mercados y Clanes

A.      Control de mercado

Implica el uso de fuerzas económicas y los mecanismos de fijación de precios para regular el desempeño. Se dan tres controles de mercado:

-          Controles de mercado a nivel corporativo

Los gerentes no pueden colocar controles burocráticos a algunas partes de la organización como las unidades de negocio; por ello, se utiliza la información de ganancias y pérdidas para evaluar el desempeño.

-          Controles de mercado a nivel de unidades de negocio

El control de mercado se desplaza a disminuir el precio de producir cierta parte del producto final para que así el precio final disminuya. El desempeño se mide por buscar los costos más bajos y la calidad alta.

-          Controles de mercado a nivel individual

Se valora al empleado por su trabajo y conforme a ello su salario es mayor o menor.

B.      Control de clanes: el papel del empowerment y la cultura

·         Los trabajos han cambiado: Los trabajos ahora son más electrónicos y por ende son más difíciles de supervisar. Los trabajos requieren solución de problemas y mayores habilidades.

·         La naturaleza de la administración ha cambiado: Antes los gerentes sabían más que los empleados acerca de su trabajo. Ahora es al revés.

·         La relación de empleo ha cambiado: Ahora los empleados no se preocupan solo por la remuneración; sino que se enfocan en buscar ser tomados en cuenta y poder tener la potestad de tomar sus propias decisiones.

La cultura de una organización son las suposiciones importantes que comparten los integrantes de una organización acerca de los trabajos y las metas.

Para poder diagnosticar la cultura se puede conocer lo siguiente:

-          Misión corporativa y metas oficiales.

-          Prácticas de negocio.

-          Simbolos, ritos y ceremonias.

Historias que cuenta la gente.