PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES ESTRATRATÉGICA

PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES ESTRATRATÉGICA

A.    UNA VISION GENERAL DE LOS FUNDAMENTOS DE  PLANEACION

Es el proceso sistematizado para toma de decisiones acerca de las metas y actividades que un individuo u organización buscará realizar. Es un esfuerzo dirigido por los gerentes, el cual se refuerza con los conocimientos y experiencias de empleados de todas las partes de la organización.

Aunque en un principio solo las organizaciones más grandes adoptaron la planeación propiamente dicha, ahora lo hacen incluso las compañías pequeñas manejadas por empresarios dinámicos e innovadores.

1.      EL PROCESO BASICO DE PLANEACION

Siendo este un proceso de toma de decisiones, existe una serie de pasos:

-          PASO UNO: ANALISIS SITUACIONAL

Se comienza con un análisis situacional, con sus limitaciones de tiempo y recursos, los planeadores deben recopilar, interpretar y resumir toda la información importante para realizar la planeación.

Se analiza acontecimientos pasados, condiciones actuales y procurando predecir  situaciones futuras, enfocándose en las fuerzas internas que operan en la organización y analizando las influencias del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificación y diagnóstico de situación de la planeación.

-          PASO DOS: METAS Y PLANES ALTERNATIVOS

El proceso de planeación debe generar metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos que puedan utilizarse en el logro de esas metas. Este paso en el procedimiento resalta la creatividad y alienta a gerentes y empleados a asumir una visión más amplia acerca de sus trabajos.

Las metas son los propósitos o fines que el gerente desea alcanzar para que su compañía se desarrolle. Las metas se deben adecuar a un marco de tiempo.

Los planes son las acciones que el gerente trata de utilizar para alcanzar las metas.

-          PASO TRES: EVALUACION DE METAS Y PLANES

Evaluar las ventajas y desventajas de cada meta  y plan alternativo es tarea de aquellos que toman decisiones. Los encargados de tomar decisiones deben jerarquizar esas metas e incluso eliminar algunas para analizarlas con más calma.

Con frecuencia las diferentes perspectivas e ideas que generan los equipos que toman las decisiones, conducen a una revisión más profunda de las metas y planes de la empresa. Este enfoque a menudo identifica nuevas soluciones o perfecciona las existentes.

-          PASO CUATRO: SELECCIÓN DE METAS Y PLANES

El o los responsables de la planeación ya se encuentran en capacidad de seleccionar los planes y metas más adecuadas y convenientes para su organización.

El gerente persigue las metas e implementa planes asociados con el escenario más probable. Sin embargo, el equipo de trabajo está preparado para cambiar a de estrategia si cambian las contingencias situacionales y si otro escenario adquiere importancia. Este enfoque ayuda a evitar crisis y permite mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.

-          PASO CINCO: IMPLEMENTACION

Los mejores planes son inútiles a menos que se lleven a las prácticas correctamente. Gerente y empleados deben entender el plan, contar con los recursos necesarios para realizarlo y tener la motivación para hacerlo.

Finalmente, para una implementación exitosa se necesita que el plan se relacione con otros sistemas en la organización, en particular con los sistemas de recompensa y presupuesto.

Las comisiones, salarios, promociones, bonos y otras recompensas se basan en un desempeño exitoso.

-          PASO SEIS: MONITOREO Y CONTROL

Como la planeación es un proceso constante y repentino, los gerentes deben controlar de manera sostenida el comportamiento real de sus unidades de trabajo, desarrollándose también sistemas de control permitiendo así ejercer las soluciones correctivas cuando los planes se implementan en forma incorrecta.

B.    NIVELES DE PLANEACION

1.      PLANEACION ESTRATEGICA

Implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la organización, tienen una fuente orientación externa abarcando porciones importantes de la organización. Los ejecutivos senior son responsables del desarrollo y ejecución del plan estratégico.

Las metas estratégicas se refieren a los fines principales relacionados con la supervivencia, valor y desarrollo a largo plazo de la organización.

2.      PLANEACION TACTICA Y OPERATIVA

Después de la identificación de metas y planes estratégicos, estos se hacen más específicos dado que la planeación pasa de un nivel a otro como es el nivel operativo. La planeación táctica transforma metas generales en metas particulares que son importantes para un área específica de la organización.

La planeación operativa identifica los procedimientos y procesos específicos que se necesitan en los niveles más bajos de la organización.

Es importante mencionar que estas metas y planes estratégicos, tácticos y operativos deben estar unidos y sintetizados entre ellos para que puedan dar buenos resultados.

C.     PLANIFICACION ESTRATEGICA: AYER Y HOY

Desde la década de los 60 hasta mediados de los 80, los ejecutivos Senior y unidades especializadas en planeación estratégica desarrollaron metas y planes para toda la organización.

Los gerentes Senior dedicaban mucho más tiempo a sus equipos de planeación que a los gerentes y demás personas que trabajaban para ellos. Los gerentes y empleados se sentían excluidos en todas sus organizaciones y perdieron su compromiso con el éxito de la empresa.

En la actualidad, sin embargo, los gerentes Senior hacen que le resto de los gerentes de la organización participen en el proceso de formación de estrategias, motivándolos a buscar nuevas ideas innovadoras en todas las partes de la organización para obtener una ventaja competitiva. Surge un nuevo término para todo esto llamado como “administración estratégica” que involucrara a los gerentes estrategas.

-          PASO 1: Establecimiento de misión, visión y metas

La misión se establece  partir del objetivo básico y los valores, así como de su alcance de operación. Es lo que la empresa hace para alcanzar la visión.

La visión estratégica va más allá de la misión y proporciona una perspectiva respecto a la dirección de la empresa, sobre qué es lo que la empresa busca lograr a largo plazo.

Las metas estratégicas se desprenden de la misión y visión de la organización.

-          PASO 2: Análisis de oportunidades y amenazas externas

Una administración estratégica exitosa depende de una evaluación precisa y profunda del ambiente externo y su análisis completo. Se observa a todo lo que pueda influir en la empresa como: Economía, compradores, proveedores, competidores, factores ambientales y agencias gubernamentales.

La diferencia entre oportunidad y amenaza es algo subjetivo, dado que depende de las maneras  en que la compañía identifique la situación y tenga en cuenta que lo que es una oportunidad para algunos es una amenaza para otros.

-          PASO 3: Análisis de fuerzas y debilidades internas.

El análisis interno da a los encargados de tomar las decisiones estratégicas un conocimiento de las capacidades y recursos de la organización, así como de sus niveles de desempeño general y funcional.

RECURSOS Y CAPACIDADES CLAVE

Los recursos constituyen elementos de entrada para la producción, los recursos pueden adoptar muchas formas a caer en dos amplias categorías:

1)      Activos tangibles, como bienes raíces, instalaciones de producción, materias primas, etc.

2)      Activos intangibles, como la reputación de la empresa, cultura, conocimientos técnicos, patentes, y experiencia y aprendizaje acumulados.

Los recursos pueden mejorar la ventaja competitiva cuando están bien organizados, modificando las estrategias y reestructurando las organizaciones, asegurando sus recursos valiosos, raros, inimitables y organizados lo que denota a llamarse capacidad clave, y no es sino algo que hace una empresa de manera especial y muy buena en relación con sus competidores.

BENCHMARKING

Es un proceso que consiste en comparar una compañía con otra para observar que es lo que diferencia a cada una y poder realizar trabajos para mejorar el desempeño, generando mejoraras y haciendo que una compañía supere a la otra.

-          PASO 4: Análisis SWOT y formulación de estrategias.

A la comparación de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas se le conoce como análisis SWOT. Esto ayuda a los gerentes a conocer mejor la empresa para potenciar sus capacidades y superar los problemas.

ESTRATEGIA COORPORATIVA.

La estrategia corporativa identifica el conjunto de negocios, mercados o industrias en los cuales compiten la organización y la distribución de recursos entre esos negocios.

Una organización tiene cuatro alternativas de estrategia corporativa básicas:

Estrategia de concentración, se enfoca en una sola industria.

Estrategia  de integración vertical, comprende la expansión del dominio de la organización hacia los canales de abastecimiento o distribuidores.

Estrategia de diversificación concéntrica, que  implica desplazarse a negocios nuevos relacionados con el negocio original de la compañía.

La diversificación de conglomerado, es una estrategia corporativa que implica la ampliación a negocios no relacionados. Las empresas lo hace para no depender de un solo tipo de industria.

TENDENCIAS EN ESTRATEGIA CORPORATIVA

En años recientes, ha cundido una ola de fusiones y adquisiciones en las corporaciones estadounidenses.

El valor de implementar una estrategia corporativa diversificada depende de las circunstancias individuales. Algunos señalan que la diversificación daña a las compañías porque las desconcentra de sus propósitos. Otras personas felicitan estos intentos de diversificación porque relacionan más los diferentes tipos de industrias.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Los ejecutivos deben determinar cómo competirán en cada área de negocios, ya que esta define las principales acciones mediante las cuales una organización construye y refuerza su posición competitiva en el mercado.

En primer lugar, algunas empresas persiguen una ventaja competitiva a través de estrategias de bajo costo. Los negocios que utilizan una estrategia de bajo costo buscan ser eficientes y ofrecen un producto estándar, sin adornos.

En segundo lugar, una organización puede seguir una estrategia de diferenciación, en este caso, la empresa intenta ser única en su industria o segmento de mercado.

ESTRATEGIA FUNCIONAL

El paso final en la formulación de estrategias, es establecer las principales estrategias funcionales, por cuenta de cada una de las áreas funcionales de la organización.

-          PASO 5: Implementación de estrategias

Los gerentes también deben asegurarse de que las nuevas estrategias que han formulado se implementen con eficacia y eficiencia.

En primer lugar, la estrategia debe estar adecuada al ambiente organizacional y al ambiente externo.

En segundo lugar, los gerentes de todos los niveles están involucrados en la formulación de estrategias e identificación y ejecución de los medios para implementar las nuevas estrategias.

DEFINICION DE TAREAS ESTRATEGICAS

El primer paso en el proceso de implementación es generar un lenguaje sencillo para mantener una ventaja competitiva, ayudando a los empleados a entender que tan importantes son ellos a la organización.

VALORACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

Se crea una fuerza de tareas de empleados  de diversas partes de la organización para de evaluar la capacidad de la organización e implementar tareas estratégicas.

DESARROLLO DE UNA AGENDA DE IMPLEMENTACIÓN

Se obtiene un consenso con respecto a:

1)      Como se modificara el patrón de administración

2)      Como se manejaran las interdependencias criticas

3)      Las habilidades y las personas que se requieren para las funciones clave

4)      Que sistemas estructurales, de medición, información y recompensas podrían apoyar finalmente un comportamiento específico.

PLANEACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN

Finalmente, se desarrollara un plan en el que participan conjuntamente el equipo administrativo de alto nivel, la fuerza de trabajo y el resto de la organización, con el fin de analizar qué tan relacionados están con su misión o ampliarla si es necesario.

-          PASO 6: Control estratégico

Se genera un sistema de control estratégico que motive a los gerentes en la evaluación del avance de la organización. El sistema debe alentar las operaciones eficaces que sean consistentes con el plan, y que puedan ser cambiantes.

Los sistemas más estratégicos de control incluyen algún tipo de presupuesto para supervisar y controlar los desempeños financieros más importantes.

Para resolver este dilema, algunas empresas han respondido con dos presupuestos independientes: estratégico y operacional. El presupuesto estratégico se utiliza para crear y mantener una eficacia de largo plazo, y el presupuesto de operación busca lograr eficiencia en corto plazo.